中南置地快速扩张的背后，人才引进、机制重建、组织扁平化，助推其三年跻身全国20强。

　　2016年7月10日，中南置地总部搬上海。三年后的同一天，总裁陈昱含向每个中南人发出了一封名为《你的奋斗终将伟大》的信函。

　　信中写道：“我们不再是我们，组织不断蜕变成长；我们终将是我们，初心和理想未曾改变！”

　　CEO的核心责任更重要的是要在更高维度在顶层设计构建适合企业发展的组织结构，推动组织和文化发展。

　　据观察，2016-2018年，中南置地业绩年增幅很高，保持在80%以上。

　　2019年，中南置地在内部会议上提出，在基本完成全国布局之后，要更为注重有质量可持续的稳定增长。

　　“我们更希望成为一家不断创造历史，令人向往的美好组织。成为一家在综合的管理水平和组织能力，而非单纯的业绩规模上，保持领先的公司。”中南置地综合人力中心总经理宫金玉说道。

　　为提升组织能力，一方面，中南置地内部将人均3200万元设定为人均效能的显性目标。

　　工作流程审批蕞多不超过5个节点，每个正常的审批节点不超过24小时，定期晒审批效率。

　　2017-2019，在组织和人才升级方面，中南置地的发展是有典型代表意义的。

　　宫金玉提到：“中南这三年的业务和战略转型方向是非常清晰而坚定的，因此组织变革也是紧密围绕着业务的需求逐步推进，中间没有过多的摇摆和反复。”

　　据观察，中南置地的管理理念和中南控股集团的思路还是有较大变化。但这个变化的过程相对平稳、渐进，也体现了原有的体系较好的包容性。

　　那个时候，对于中南置地，蕞大的难度还是在人才吸引方面，当时的中南雇主品牌还有待于提升，而人才结构和市场也有一定差距。

　　2017年，“人才标准1.0版本”出炉，中南置地内部将那个阶段的目标称为“回归主流开发商”。硬件性标准是：“大家闺秀、根正苗红、科班出身、当打之年。”

　　对于当时的中南置地，能满足这4条标准的人才不多。所以，这个标准在当时来看内部阻力和挑战性也很大。

　　但是在那一年，中南置地成立了7个新战区。对于人力资源团队的头部个重任就是：招人。因此，虽然难度很大，但中南依然坚持提升用人标准。

　　那个阶段中南陆续从外部引入了包括陈凯在内的几位集团和战区高管，也为中南雇主品牌的重塑，打下了良好的口碑。

　　陈凯在加入中南置地时就曾讲过，作为董事长他只负责三件事：战略、文化和方法论。

　　更倾向于去搭建一个自动自驱的赋能性组织，因此在激励考核上也更倾向于绝对贡献值，而并非使用行业内通行的平衡积分卡的模式。

　　新的管理模式和理念的引入，一方面为新任的管理团队提供了良好的“生存环境”，另一方面有了文化支撑，也反作用于其业务目标的快速达成。

　　2017年中南置地销售规模达到了963亿，飞速成长的业绩背后，高管团队和组织氛围的改变功不可没。

　　2018年中南进入千亿规模，新战区快速成立，大量来源于不同背景的职业经理人加入，这个时候需要解决的是管理理念和业务标准如何去拉通的问题。

　　比如：通过PS系统中标准岗位的设计，将职级、职衔和岗位进行了分离，重岗位轻职级。

　　在系统规则中将每个团队的负责人岗位设置为有且仅有一人，避免了‘大项目总管小项目总’、‘副总管总监’这样的多重汇报关系和组织层级复杂的问题，将两级半的组织架构植入到所有的业务决策流程中。

　　2018年年中，中南通过职级体系的切换，将原有多序列多层级的小职级，切换到现在相对宽带的大职级体系中。

　　一方面为下一步绩效考核、人才盘点和内部培养体系的搭建，提供了相应的基础。另外更重要的是，也实现了对现有人员(特别是战区管理团队)的拉通评价与对标。

　　在人员对标的过程中，集团也在向战区传递各职能的评价标准和管理要求，打通跨战区的人员调动渠道，促进了整体业务标准的一致化。

　　在这一年，中南人力团队一方面夯实自身的专业基础。另一方面，有意识的去影响和辅导业务团队，使他们的管理理念更科学有效。

　　2018年，中南置地正式成立置地大学。由大学牵头，给一线管理者进行管理能力的赋能。面试官、绩效辅导、带教，这是指南针1.0中三项核心的技能，也是管理者蕞重要且常用的三项技能。

　　“我们开始做管理团队的全员认证，用教练式辅导+实战的方式，快速统一大家的基础管理动作和标准。”宫金玉说道。

　　和很多公司一样，经历了几年前的高速发展之后，中南置地也开始逐渐回归平稳增速。

　　而这个阶段，中南置地也意识到规模扩张之后，精细化的管理将成为下一步的重点工作。

　　2019年中南人力将今年的工作重心设定为：头部、打造高胜任度、高成熟度的管理团队；第二、不断提高组织整体效能。

　　除此之外，中南置地对管理团队提出了更高的要求，不仅是过往有优秀的经历和背景，还需要：

　　2、建立体系(将过往经验转化为方法论和制度机制，减少对个人能力的依赖)；

　　配合这4条管理团队用人标准，中南置地通过“赢战(战略目标分解与爆破)”、“指南针”、“人才盘点”等多个项目，打开了一扇很重要的观察管理团队的窗口。

　　在这个过程中，中南置地也对于不能适应公司现阶段发展要求的人，果断地进行了调整和优化。

　　据了解，中南因为这两年的快速发展和转型，过往90%以上的管理团队都是外部招聘的，要快速将内部培养比提升起来，挑战是很大的。

　　“培训要与业务需求和人才发展路径相结合。今年，我们对各职能的发展路径进行了重新梳理，鼓励人员的内部调动与内部竞聘，同时也新开了几个管理团队的加速培养训练营。”宫金玉提到。

　　“比如，星光计划和星河计划，是针对储备项目负责人和战区负责人的培养计划。中子星计划，是针对新任和储备职能总的培养计划。我们希望在今年能够实现管理团队中30%来源于内部培养”。

　　在过去几年中南是典型的依靠高周转战略取得成功的公司之一，但这种模式所带来的问题就是：获取的项目主要集中于三四线城市，项目体量较小，且存在很多联合操盘情况。

　　因此人均管理面积和销售金额相对于那些在一二线城市，有大体量高溢价项目的公司，会天然处于劣势。

　　为了提升组织效能，2019年中南置地在业务上强调聚焦，每个战区都要绘制自己的三年战略总图，优先在已有较好管理基础的城市拿地，提升了二线城市项目占比。

　　同时通过提升总部和战区职能平台的人员量级，拉升管理体系标准，减少一线人员的低效重复配置。

　　中南一向非常重视向战区的授权和赋能，今年还对战区进行了分级管理，将成熟的业务流程下放到成熟的战区去决策，让战区在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限，大大提升了集团的管理效率。

　　“未来我们还将进一步打造赋能型总部，完成产品、服务、采购、运营模式等逐步标准化，加大管理团队内部培养比例，进而提高运转效率，进一步提升各战区之间业绩表现的均好性和稳定性。”

　　三年的组织蜕变，无论从组织变革、人才升级还是文化重塑看，都具有典型意义。

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